МАЛА НИША, ЗАТО НАША
С директором московского предприятия № 6 Сергеем Ивановичем Балаем беседует Александр Лапшин.
КОРР.: Организация надомного труда всегда была важной составной частью работы предприятий нашего общества. Сегодня, к сожалению, большинство предприятий отказалось от надомников. Шестое московское предприятие чуть ли не единственное, где сохранился надомный труд. Поэтому так интересен ваш опыт. Ведь множество людей не заняты на производстве потому, что могут работать только дома.
С.И. БАЛАЙ: Мы тоже испытываем трудности. Увеличились транспортные издержки, стало сложно ездить по Москве, дорожает бензин, дорожает автотранспорт. В то же время есть немало производственных циклов, которые рациональнее выполнять в надомных условиях, особенно упаковка изделий. Это настолько непроизводительная, малооплачиваемая работа, что в цеховых условиях ее использовать неэффективно. Наши надомники задействованы на таких операциях, как наколка на карточки всевозможных зажимов - с замочком, без замочка, зажимов типа «Волна», сборка шпилечки в десятки. Можете себе представить, на одну карточку нужно наколоть 100 штук зажимов.
В настоящее время предприятие выпускает более семидесяти наименований изделий. Это мелкая металлическая галантерея и швейная фурнитура: кнопки, булавки, наперстки, гардинные зажимы, все типоразмеры спиц и крючков - начиная от шубного и заканчивая крючками для белья. Мы постоянно расширяем ассортимент, и это позволяет нам выживать в рынке.
КОРР.: Если вашему УПП держать надомников все-таки выгодно, то не означает ли это, что любое другое предприятие может найти применение надомникам.
С.И. БАЛАЙ: Я не взял бы на себя смелость говорить за другие предприятия. У каждого свой профиль, своя специфика. Да, мы широко используем надомный труд. Но не надо забывать, что рынок не хочет понимать, чьими руками произведена продукция - руками надомного незрячего или высокопрофессионального работника на высокопроизводительном оборудовании. У нас затраты на одного надомника 316 рублей: сто надомников - это тридцать одна тысяча в месяц, не говоря уже о других издержках. Руководство предприятия прекрасно понимает, что надомный труд востребован и необходим, но требует особого подхода к его организации в условиях рынка. Сегодня мы пересматриваем количественный и качественный состав работников. Работники должны на сто процентов выполнять плановые задания и давать необходимую выработку. Ведь сегодня у нас есть среди надомников рабочие, которым по 75 лет, понятно, что в таком возрасте человек не может полноценно работать. Есть у нас категория работников, которые выполняют объем работы на 300 рублей в месяц, не более. Есть работники, которые живут в Подмосковье или в отдаленных районах Москвы, например, в Бутово. Представьте, во что обходится гонять машину туда и обратно.
КОРР.: Вот вы сказали: нужно поместить сто зажимов на картонку. Разве нет автоматов?
С.И. БАЛАЙ: После анализа соответствующей техники мы поняли, что замены ручного труда для выполнения такой операции нет. И это подтверждает продукция наших конкурентов из Китая, Турции и других стран: у них тоже подобная продукция накалывается на карточки вручную. Мы пробовали заменить труд надомников расфасовочными автоматами и пришли к выводу, что существующее оборудование для нашей продукции непригодно.
КОРР.: Какие новые изделия освоены на предприятии?
С.И. БАЛАЙ: Три года назад мы выпускали только два вида безопасной булавки. На сегодняшний день - пять номеров, от минимального размера до пятисантиметровой. Тем самым мы смогли обойти конкурентов из Китая и других стран по разумному соотношению цены и качества. Наши покупатели - это все страны СНГ. К нам едут даже с Дальнего Востока. На мое недоумение, почему едете к нам, за 12 тысяч километров, а не покупаете рядом китайскую, мне отвечают, что наша булавка лучше. Мы используем высококачественную сортовую гостированную проволоку, изготавливаемую по нашему заказу. Это вызывает некоторые трудности, поскольку выполнение небольшого заказа связано с повышением его цены. Но мы идем на это, чтобы не потерять достигнутого качества. У нас технологически замкнутый цикл: мы покупаем проволоку, стальную ленту, превращаем все это в изделие, которое подвергается покрытию - либо никелированию, либо оксидированию. Мы уделяем большое внимание качеству продукции, зная, что только этим можно заинтересовать покупателя.
КОРР.: Когда я учился в институте, выполнял надомную работу: закручивал эту булавку и головку набивал. Иголки, которые я накручивал, были из обожженной стальной проволоки, чтобы не пружинили. Эта технология сохранилась или вы разработали другую, когда проволока не выпрямляется, а сохраняет форму булавки?
С.И. БАЛАЙ: Вручную стальную пружинную проволоку невозможно закрутить, сегодня это делает автомат. А вот сборка уже производится вручную.
КОРР.: Какова обстановка на рынке? Вам удается приобретать новое высокопроизводительное оборудование, или это оборудование, которое работает по уже 15 - 20 лет?
С.И. БАЛАЙ: Мы используем в основном оборудование, которое у нас работает на протяжении десятилетий. Но мы все же приобретаем и современное оборудование. Недавно освоили современную технологию порошкового полимерного покрытия, хотим освоить электровакуумное напыление и делать уже не белую никелированную булавку, а золотую.
КОРР.: Это будет ваш эксклюзив?
С.И. БАЛАЙ: А почему бы и нет?
Наше предприятие освоило производство изделий из пластмасс, и сейчас у нас металлопластмассовая галантерея. Мы нашли свою нишу, хотели бы ее закрепить за собой.
КОРР.: Изделия, допустим, из Белоруссии - низкого качества, но и цена их невелика. То же самое можно сказать и о китайских изделиях. Как вам удается противостоять конкурентам по цене?
С.И. БАЛАЙ: Действительно, продукция зарубежья дешевле. Нам позволяет сегодня успешно конкурировать оптимальное сочетание качества и цены. У нас цена не намного выше, чем у конкурентов, но качество нашей продукции лучше, поэтому покупатель приобретает наши изделия.
КОРР.: Есть ли магазины, с которыми вы поддерживаете отношения и которые берут только вашу продукцию?
С.И. БАЛАЙ: Я много разговариваю с покупателями из дальних регионов. Так вот, приезжающие с Дальнего Востока в один голос утверждают, что китайскую булавку магазины не принимают на реализацию, а нашу берут с удовольствием. Учитывая, что мощности нашего предприятия не велики, мы весь рынок обеспечить не в состоянии. В результате там и появляются китайские, турецкие товары.
КОРР.: Есть планы расширения производства, или предприятие работает на максимуме мощностей?
С.И. БАЛАЙ: Образно выражаясь, на сегодняшнем уровне развития предприятие уперлось в потолок. И все же есть внутренние резервы - это сменность работы, замена непроизводительного оборудования автоматами. К примеру, та же булавка. Три года назад мы выпускали ее ручным способом, сегодня приобрели автоматы.
КОРР.: Расскажите, кто вы по профессии, откуда и когда пришли на это предприятие?
С.И. БАЛАЙ: Я закончил Московский авиационно-технологический институт, строил самолеты и, конечно, не предполагал, что буду заниматься булавкой. Но я не обижаюсь на судьбу, потому что безопасную булавку так же интересно производить, как и самолеты. Главное - отношение к труду. Я пришел в общество в 1998-м году на должность технического директора. И думаю, Алексей Алексеевич Кашин, тогдашний руководитель предприятия, не пожалел. Мы с ним проработали четыре года. За это время я увидел многие интересные направления, проблемы, задачи и полностью посвятил себя их решению.
КОРР.: Что больше у вас отнимает времени - изучение спроса? Либо вы обдумываете и приспосабливаете технологию выпуска изделий для того, чтобы могли работать незрячие?
С.И. БАЛАЙ: Мы занимаем уникальную нишу на рынке. Из-за своей малости она не представляет интереса для крупного и сильного производителя, а для кустарного это производство недоступно, потому что оно обладает определенной спецификой и требует специальных технологий. И мы не собираемся оставлять эту нишу. Наша цель - расширять ассортимент, но не в плане изготовления нового изделия. Первая для нас задача - чтобы покупатель видел, например, вязальный крючок не одного размера, а десяти. То же самое со спицей вязальной, с наперстком, с булавкой. Не один, а пять размеров булавки. Это закон торговли. Чем больше ассортимент - тем лучше продажа. Поэтому мы сегодня нацеливаемся на расширение типоразмеров уже имеющихся изделий, на которые существует постоянный изученный спрос, и на улучшение качества.
КОРР.: Казалось бы, простая мысль: выпускать булавку всех размеров. Почему это не приходило и не приходит в голову другим руководителям, которые постоянно жалуются, что рынок забит.
С.И. БАЛАЙ: Такая мысль - результат анализа ситуации. У каждого предприятия есть внутренние резервы. Руководитель должен вспомнить о них. Вот мы подумали и решили, что было бы ошибочным искать новые направления рынка. Нас там никто не ждет. У производителей тех изделий, которые бы мы хотели освоить, есть опыт - у нас нет. Это рискованное занятие. Не проще ли заняться расширением диапазона существующих размеров и типов продукции? Не лучше ли обратить внимание на повышение качества, на ценовую политику?
КОРР.: Два года назад я делал материал об 11-ом предприятии. Маркелов Александр Александрович стал рассказывать, что ему пришла в голову мысль делать выключатели и розетки всех размеров. Я спрашиваю: а как вам пришла в голову такая простая мысль? Он говорит: «Удивительно другое, как она не приходила мне в голову раньше - она же очевидна! Как только начали выпускать выключатели пяти размеров, сразу резко расширился рынок сбыта».
С.И. БАЛАЙ: Правильно. И мы будем работать в этом направлении. Мы рано или поздно придем к завершению. Ну что же, будем думать дальше. Останавливаться нельзя.
КОРР.: На кого сегодня вы опираетесь? Появились ли у вас новые специалисты? Новые связи?
С.И. БАЛАЙ: Я отдаю должное Алексею Алексеевичу Кашину, от которого получил крепкое предприятие. Чтобы работать, идти вперед, нужна команда, нужны профессионалы, на кого можно опереться. После долгих размышлений я принял решение, что это должны быть люди, которые работали и ранее на предприятии, а не со стороны. Сегодня у нас складывается оптимальное сочетание молодости, опыта, знаний, инициативы, мудрости. Это главный бухгалтер Валентина Петровна Короткова. Ирина Викторовна Морозова, начальник отдела снабжения и сбыта. Алексей Иванович Сорокин, начальник техотдела. Это технический директор Лариса Владимировна Кулеш, главный экономист Александра Васильевна Вишнякова и другие.
КОРР.: А кто непосредственно занимается маркетингом?
С.И. БАЛАЙ: Эту функцию частично выполняет отдел сбыта; я непосредственно возложил на себя обязанность отслеживания ситуации на рынке. Пока мы не спешим организовывать такую службу, хотя потребность уже возникла. А не спешим потому, что есть определенные затруднения, связанные с процентным соотношением численности зрячих и незрячих. Сейчас оно неплохое, но необходимо взять больше специалистов на заготовительное производство, а это зрячие.
КОРР.: В течение целого ряда лет приезжало много коробейников на предприятия. Они рассчитывались наличностью за продукцию, которую брали. Есть ли сегодня такие коробейники?
С.И. БАЛАЙ: До последнего времени мы в основном работали с коробейниками, по вашему выражению. Это были не договорные обязательства со всеми вытекающими отсюда последствиями. Доля частных предпринимателей среди наших покупателей еще достаточно высока. Но уже тридцать-сорок процентов мы реализуем по договорным обязательствам. Есть устоявшиеся связи с торговыми организациями - как московскими, так и региональными, со швейными предприятиями, например, самарская швейная фабрика берет у нас швейную фурнитуру.
КОРР.: Кто ваши наиболее крупные потребители? Сохранены ли сейчас торговые базы?
С.И. БАЛАЙ: Мы восстанавливаем наши связи с базами. Это нелегко: изменились адреса, телефоны, названия. Мы разослали информацию о себе и сейчас получаем ответы - с нами хотят сотрудничать.
Наша продукция подвержена сезонности. С августа у нас начнется подъем реализации. К концу года мы практически вымываем готовую продукцию на складе - на 31 декабря 2002 года ее было всего на 700 тысяч, в то время как на 1 июля того же года - почти на 4 миллиона. Мы продали не только продукцию, которая накопилась на складе, но и ту, которую произвели за второе полугодие. Это позволило нам выплатить 13-ю зарплату, приобрести оборудование. Еще остались деньги, чтобы безболезненно пережить весенний кризис. И сейчас без запасов продукции на складе перед увеличением объемов продаж нам не обойтись.
КОРР.: Алексей Алексеевич Кашин был человек своеобразный, уникальный. Он обладал несомненными качествами хорошего организатора, крепкого хозяйственника, и на предприятии к нему относились с большим доверием. Вы оказались на его месте. Как к вам привыкали люди? Вам пришлось перестраиваться, или вы решили: пусть приспосабливаются ко мне. Сейчас на многих предприятиях происходит замена руководителей. Ушли люди сложные, самобытные, пришли новые, и у многих из них не получается. У вас получилось. Каким образом?
С.И. БАЛАЙ: Я размышлял над этим. У людей настолько сложилось мнение о незаменимости предыдущего директора, что была мысль: могут не воспринять. Я понимал, что на фоне этой глыбы, этой личности могу раствориться. Мне помогло то, что я на предприятии проработал 4 года, знал его до тонкости. Знал людей. И люди меня уже знали. Я не задавался целью, но я вышел из тени Алексея Алексеевича.
Я другой тип руководителя. Сегодня вертикальная структура управления предприятием себя изживает, на первый план выходят горизонтальные связи: инициатива исходит не только от руководителя предприятия, но и от работника, тем более что сейчас дефицит специалистов. Это сложно - большинство людей продолжают жить представлениями, что им должны дать работу, что они получат зарплату.
КОРР.: Для рабочего все остается по-старому: он приходит на производство, или ему привозят работу. А то, что вы говорите, скорее относится к специалистам: от их инициативы, от их знаний и умения зависит, как будет организован труд.
С.И. БАЛАЙ: Если рабочий отработает положенное время, выполнит положенный объем, который даст работодатель, и уйдет домой - будет, как в прошлом. А сегодня он может подойти ко мне, к техническому директору, к специалисту и сказать: давайте выпустим такое изделие.
КОРР.: Можете привести пример, когда предложения исходили от рабочих?
С.И. БАЛАЙ: Такие примеры, к сожалению, немногочисленны. Вот пришел человек, который работает слесарем-инструментальщиком, говорит: дачный сезон наступает, давайте выпускать рубероидную кнопку. Что касается специалистов, тут тоже надо ломать в сознании стереотипы. Когда, например, слышу попытку оправдаться: вот звонила, не дозвонилась, я каждый раз говорю: результата-то все равно нет!
КОРР.: Вы только словом воспитываете, или рублем тоже?
С.И. БАЛАЙ: Я рад, что еще не пришлось рублем. И надеюсь, что не придется.
КОРР.: Алексей Алексеевич поддерживал до конца социальную сферу. Работал клуб, библиотека, была комната здоровья. От метро «Динамо» рабочих забирал автобус. Сейчас социальная сфера сохраняется?
С.И. БАЛАЙ: Этот вопрос без внимания оставлять нельзя. Но наши предприятия, использующие труд инвалидов, брошены на произвол. Мы сегодня вынуждены урезать отчисления на социальную поддержку инвалидов. Мы не отказываемся от социальных программ, есть клуб, есть хор, библиотека, медпункт. Единственное - мы уменьшили количество поездок в Малино.
КОРР.: Предприятие сдает в аренду какие-то площади?
БАЛАЙ: Мы сдали в аренду 400 квадратных метров площадей, что, помимо других мер, позволило в прошлом году пережить тяжелое время. Сейчас мы твердо стоим на ногах. Есть средства на счету, выплачиваются все налоги.
КОРР.: Как у вас дело обстоит с зарплатой в среднем и зарплатой незрячих?
БАЛАЙ: Нужно платить людям, учитывая дороговизну жизни в Москве. Но есть одно препятствие: наша продукция недорогая. Значит, и обороты у нас небольшие, и зарплата. Я повышаю сейчас зарплату по мере возможности. За 2002-й год среднемесячная зарплата составила на предприятии 4400 рублей, а для инвалида - 2500. Я решил зарплату увеличивать дифференцированно - есть такие категории работников на предприятии, которым я буду прибавлять зарплату больше, чем другим. Это слесари-инструментальщики, это работники, которые задействованы на вредных участках работы, специалисты, которые двигают предприятие. Мы выплачиваем 13-ю зарплату по итогам работы за год и решили по возможности выплачивать квартальную премию.